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Modelo de soluciones de Gatica, una teoría del ámbito organizacional

Modelo de soluciones de Gatica, una teoría del ámbito organizacional

Introducción al modelo de soluciones de gatica recursos humanos psicologia autodidacta blog de psicologia

1.-Introducción

El modelo de soluciones expuesto por Rodolfo Gatica exige tener como base una definición clara de la estrategia y planes del negocio de donde debe emanar la estrategia de Recursos Humanos. Sugiere el sustento de una plataforma tecnológica capaz de soportar y administrar todas las actividades transaccionales de una manera integral. Por otro lado, tiene como objetivo convertir a los colaboradores y su administración en una fuente de ventaja competitiva.

Entre la estrategia de la empresa y la solución tecnológica se destacan 4 grandes centros de contribución que agrupan a los procesos y actividades relacionadas con la optimización de los recursos humanos. La contribución de estos centros se debe medir en función de los resultados de la empresa tanto a nivel de procesos como a nivel de negocio. finalmente, la descripción clara de los indicadores de estos resultados generados por la contribución de estos centros será de utilidad para la gestión de recursos humanos.

2.- Los 5 Puntos relevantes dentro del modelo

Estrategia de la empresa 5 puntos claves para entender el modelo de gatica psicologia autodidacta

A.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA (Estrategia de RH)

Establece hacia donde se moverá la empresa en los próximos años, incluye la definición de una visión a mediano plazo, define una meta de negocios la cual esta alineada a la estrategia de Recursos Humanos.

  • Plan de negocios: se debe especificar como piensa sacar provecho de sus recursos de negocio: del mercado, de sus productos
  • Estrategia de RH: cómo debe actuar el área encargada de este recurso para contribuir al plan de negocio y a la estrategia de la empresa. Tiene que entender a la empresa y ser capaz de traducir su misión y visión a las realidades profesionales de la gente que trabaja en ella
  • Competitividad: Es el grado de aceptación del negocio en el mercado, requiere de indicadores bien elaborados
  • Rentabilidad: Es la condición de permanencia del negocio, requiere de indicadores bien elaborados
  • Productividad: Es la condición de eficiencia, requiere de indicadores bien elaborados
  • Resultados de negocios: La meta tiene que ser común, la forma de alcanzarla dependerá de la naturaleza de cada recurso
  • Procesos de servicios: Procesos que apoyan directamente al corebusiness y que completan su cadena de valor. La relación proveedor-cliente interno, con insumos y resultados claros, con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio, con las políticas adecuadas son condiciones necesarias para alinear organizaciones al negocio
  • Procesos de negocios: Generan directamente el ingreso y que constituyen el corebusiness de la empresa
  • Procesos de suporte: Permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente, cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con los agentes del negocio, tanto internos como externos
  • Resultados de procesos: Permiten evaluar su contribución especifica al negocio. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias requeridas para obtener resultados

B.-CENTRO DE LIDERAZGO

Es el área de RH responsable de optimizar los estilos y condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organización, deben ser orientados y administrados de manera inteligente por RH, pero con una fuerte responsabilidad por parte de los líderes de las áreas de negocio, servicio y soporte

  • Cultura de empresa
  • Es la expresión vivida de los valores predominantes de la empresa
  • Asesoría ejecutiva
  • Herramienta de apoyo a ejecutivos para mejorar sus comportamientos en beneficio de la empresa
  • Herramienta para obtener mejores resultados de negocio, mejorando las capacidades gerenciales
  • Desarrollo de liderazgo
  • Proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de trabajo en beneficio de los resultados
  • Comunicación
  • Proceso de apoyo a las unidades de negocio y/o a las áreas funcionales para contribuir a la unidad de los procesos y de estos con los resultados de negocios
  • Es un tema de unidad y de resultados, no de una actividad aislad
  • Administración del cambio
  • Proceso de prevención de comportamientos organizacionales inconsistentes derivados de modificaciones relevantes en la empresa

C.-CENTRO DE PRODUCTIVIDAD

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Es el área de RH responsable de optimizar las estructuras y los resultados de la organización. Todos los esfuerzos que en esta materia se realicen, deben ser orientados y administrados de manera alineada al negocio

  • Diseño organizacional: Definir las actividades funcionales dentro de un proceso, diseñando la relación cliente-proveedor, señalando con claridad el objetivo del puesto y su contribución al negocio
  • Sistema de compensaciones: Conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados, donde cada colaborador debe ser corresponsable de los éxitos y los fracasos, evaluando estos logros y fracasos con criterios de equidad interna y externa.
  • Sistema de competencias: Conjunto de conocimientos habilidades y experiencias que contribuyen a generar los resultados del puesto.
  • Constituye a la base para una administración por competencias y es el engrane natural con el centro de talento
  • Indicadores clave de desempeño: Conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribución del puesto

D.-CENTRO DE TALENTO

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El área de RH responsable de optimizar la atracción, el desarrollo y la retención de los colaboradores clave

  • Reclutamiento y selección: Actividades de atracción de talento de acuerdo al mapa de competencias generado en el centro de productividad
  • Capacitación: Es la actividad intensiva de ajuste entre las competencias requeridas por el puesto y las competencias demostradas por el colaborador
  • Planeamiento de carrera: Es la actividad de crecimiento paralelo entre la empresa y el colaborador. Es necesario preparar el crecimiento armónico del colaborador y de la empresa
  • Evaluación de desempeño: Actividad de conocimiento periódico de los resultados requeridos por el puesto y su congruencia con los resultados alcanzados por el colaborador. Es el mediador continuo y permanente del talento

E.-CENTRO DE SERVICIO

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Es el área de RH responsable de optimizar la atención a los colaboradores para que se puedan dedicar al objetivo para el que fueron contratados

  • Relaciones de trabajo: Actividad que garantiza el cumplimiento mutuo de las obligaciones laborales o de negocio, sujeto al esquema de ganar-ganar
  • Seguridad e higiene: Facilita el cumplimiento mutuo de las obligaciones derivadas de la relación de negocio y sobretodo promueve la productividad. Son una serie de condiciones de trabajo, servicios brindados a los trabajadores para mejorar y motivar su rendimiento
  • Administración de personal: Atiende y resuelve las necesidades de los colaboradores

Enlaces para mayor información:

 

Las 5 fuerzas de Porter ¿Qué tan competitivo es tu sector?

Las 5 fuerzas de Porter ¿Qué tan competitivo es tu sector?

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Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa. Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa

1.-Ideas centrales:

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  • El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e influye en otras 4 fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos
  • La comprensión de las fuerzas competitivas y su causas revela los orígenes de la rentabilidad y brinda un marco para anticipar a la competencia e influir en ella
  • Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación
  • Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
  • El objetivo: lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro

2.-Entonces…¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

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Son las fuerzas que analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación y son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia.

3.-Tres factores a tomar en cuenta:

  • La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr.  La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.
  • La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
  • Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

4.-Las 5 fuerzas de Porter:

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1.-Amenaza de entrada

  • Se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.
  • Pone límites a la rentabilidad potencial de un sector, cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores
  • Esta amenaza depende de las barreras de entrada ya existentes y de la reacción que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos
  • Barreras de entrada: son ventajas que tiene loas actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes (7 factores)

 

2.-El poder de los proveedores

  • Proporciona a los proveedores de la empresa las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
  • Son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios

 

3.-El poder de los compradores

  • Se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado.
  • Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable
  • Los clientes poderosos, son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios, etc

 

4.-La amenaza de los substitutos

  • Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
  • Cuando la amenaza de subsidios es alta, la rentabilidad del sector sufre
  • Los subsidios no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen las bonanzas que el sector podría cosechar en los periodos buenos

 

5.-La rivalidad entre competidores existentes

  • Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector
  • La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.
  • La rivalidad da como resultado:
    • Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
    • Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
    • Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
    • Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
    • Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
    • Que el mercado se sature
    • Que existan competidores muy diversos

 

Para mayor información revisar:

 

Los equipos de trabajo y su labor en la organización

Los equipos de trabajo y su labor en la organización

equipos de trabajo que son y como se diferencian de los grupos

En este artículo vamos a entender que son los equipos de trabajo, sus características, los tipos que existen y finalmente un modelo que logra explicar un equipo eficaz dentro de la organización

1.-Diferencias entre los grupos y equipos

Para comenzar debemos tener en cuenta que grupo y equipo tienen ciertas diferencias; mientras que los grupos están conformados por dos o más individuos que son interdependientes y se reúnen para alcanzar objetivos individuales, los equipos de trabajo producen un valor extra debido a la coordinación en el trabajo por parte de los integrantes. Es decir, los grupos actuarían de una forma más individual y se basarían en una jerarquía en cambio los equipos trabajarían de manera integrada y serían más horizontales.

2.- ¿Qué es un equipo de trabajo?

Una definición más completa que abarque las características de los equipos de trabajo es la siguiente: un equipo de trabajo es un número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común y con responsabilidad mutua compartida. Por otro lado, pueden generar beneficios no solo a nivel individual y organizacional, sino que también afecta en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cualitativa como cuantitativamente.

Otra definición considera a los equipos de trabajo como un grupo pequeño de colaboración que se mantienen en contacto cada cierto tiempo y que se orientan a una meta coordinada, además sus integrantes colaboran generando un ambiente propicio, adecuando sus habilidades, exigencias y presentan metas de orden superior.

tipos de equipo de trabajo psicologia autodidacta

3.-Tipos de equipos de trabajo

Se mostrará a continuación los tipos de equipos más comunes que se pueden encontrar en las organizaciones:

A.-Equipos para resolver problemas

Este tipo de equipos se encuentra formado por 5 a 12 integrantes de la misma área que se reúnen ciertas horas a la semana para analizar la calidad en el trabajo, eficiencia y ambiente organizacional.

Sus miembros comparten ideas, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones, pero con límites definidos

B.-Equipos Autodirigidos

Este tipo de equipos se desarrolló luego que los equipos para resolver problemas con el objetivo de hacer que los empleados se involucren en las decisiones de la empresa. Estos están conformados por un conjunto de 10 a 15 miembros que asumen mucha responsabilidad y asumen tareas como trabajar con proveedores y clientes, enfrentar problemas, tomar decisiones operativas como resultado de estos equipos los puestos de supervisión son eliminados en ocasiones.

Una característica importante de este tipo de equipos es que se les delega autoridad para que puedan tomar las decisiones que consideren necesarias.

C.-Equipos Transfuncionales

Este tipo de equipos se encuentra conformado por colaboradores del mismo nivel de jerarquía pero que provienen de distintos departamentos o áreas de trabajo. Estas personas juntan sus conocimientos y aptitudes para dar solución a los problemas ( en su mayoría estos problemas son relacionados a la estructura y organización de la empresa) .

Estos problemas sobrepasan los limites por cada departamento, su funcionalidad se puede apreciar sobre todo en situaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en las necesidades del cliente.

Finalmente, este tipo de equipos no son fáciles de administrar ya que en su etapa inicial los colaboradores toman bastante tiempo para trabajar con la diversidad y complejidad de los asuntos.

D.-Equipos Virtuales

Estos equipos utilizan la tecnología, precisamente la computación, para reunir a miembros que se encuentran en distintas localizaciones con el objetivo de alcanzar una meta compartida. Entre sus ventajas tenemos que permite la colaboración de distintos miembros sin necesidad de la presencia de estos mismos.

Por otro lado, estos equipos enfrentan dificultades propias como menor comprometimiento con otras personas del mismo equipo y menor interacción.

Para que los equipos virtuales sean eficaces se debe asegurar que los miembros tienen confianza entre ellos, se vigile el avance de cerca y que los esfuerzos y logros del equipo virtual sean divulgados en la empresa de manera que estos no sean invisibles.

Por último, es importante recordar que la gran mayoría de equipos en la actualidad hacen una parte de sus trabajos de forma virtual o remota, por lo que es bastante interesante esta forma de organización.

eficiencia del equipo de trabajo modelo

4.-Modelo de la eficacia del equipo

Existe gran variedad de estudios que han tratado de identificar los factores o variables que influyen en la eficacia de los equipos. Este modelo presenta 2 supuestos o principios: el primero manifiesta que los equipos tienen diferente forma y estructura y el segundo que el trabajo realizado por equipos es preferible sobre el trabajo individual.

Según este modelo los componentes más importantes que hacen que los equipos sean más eficaces son:

a.-Contexto

Este componente hace referencia a que el equipo debe contar con los recursos adecuados como el apoyo de la organización, equipo apropiado. Además, interviene el clima organizacional ya que facilita la cooperación y la confianza en el líder. El tipo de liderazgo y como se distribuye las tareas también entran en este componente, así como el sistema de recompensas con las que cuente la organización.

b.-Composición

Este componente hace referencia a como es la forma en la que asigna el personal a los equipos. Aquí podemos encontrar cuales son las aptitudes de los miembros que componen el equipo como su experiencia, y su capacidad para relacionarse; también es importante la personalidad de los miembros y finalmente los roles que se asignan entre estos tenemos: asesor, integrador, creador, promotor, organizador, productor, controlador y más.

c.-Proceso

Aquí podemos encontrar las variables del proceso como: el propósito en común, la visión y reflexión para hacer ajustes; también encontramos las metas específicas y que sean mesurables y realistas. Finalmente, la autoeficacia con la que se percibe el equipo y sus experiencias anteriores también influencian en el proceso.

 

Referencias

Robbins, S. y Judge, T. (2011). Comportamiento organizacional (13a. ed.). 13th ed. Estado de Mexico: Pearson Educación.

Garcia Gonzales, M. (2000). Formación de equipos de trabajo (Maestría). Universidad Autónoma de Nuevo León.

Más información acerca de los equipos de trabajo:

http://dgrh.salud.gob.mx/Formatos/MANUAL-DE-TRABAJO-EN-EQUIPO-2012.pdf

https://www.ehu.eus/documents/1904000/1916168/30+Equipos+de+trabajo,%20metodolog%C3%ADa+gesti%C3%B3n.pdf

http://cidc.udistrital.edu.co/investigaciones/documentos/revistacientifica/rev7/Unidad%2025%20pags%20507-532.pdf

 

La comunicación en el ámbito organizacional, una mirada psicológica

La comunicación en el ámbito organizacional, una mirada psicológica

1.- Introducción

En el comportamiento organizacional, un grupo se define como dos o más individuos que interactúan entre sí y se juntan para lograr objetivos específicos, pueden ser tanto informales como formales. Los grupos formales son aquellos que definen la estructura de una organización, donde los puestos de trabajo designados establecen las tareas de cada individuo dentro de la organización, para esto, existen metas organizacionales específicas que guían la conducta que debería tener cada individuo.

2.- La comunicación

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La comunicación se define como el proceso de enviar y recibir símbolos que poseen un significado. Siendo la fuente de información la persona o grupo que intenta comunicarse con alguien más. La fuente busca comunicarse para cambiar las actitudes, el conocimiento o el comportamiento del receptor. Para transmitir un mensaje, implica el proceso de decodificación, que se basa en traducir la idea o pensamiento en un mensaje que consta de símbolos verbales, escritos o no verbales. Estos mensajes son transmitidos por diferentes canales de comunicación, que pueden ser correos electrónicos, reuniones frente a frente, memorandos, etc.

3.- 5 funciones principales

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La comunicación cuenta con cinco funciones primordiales dentro de una organización. La primera es la administración, explica cómo la jerarquía de autoridad y reglas formales que se exigen que obedezcan los empleados dentro de una organización. La comunicación realiza una función gerencial cuando las personas dentro de una empresa se ciñen a las descripciones de su puesto de trabajo o atacan a las políticas de la compañía. La segunda función de la comunicación es la retroalimentación, ya que les aclara a los individuos lo que deben hacer, que tan bien están realizando las acciones y/o tareas y cómo podrían mejorar su rendimiento. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación del progreso hacia ellas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimulan la motivación y son esenciales para la comunicación. La tercera función es la de expresión emocional, la comunicación ofrece un medio de interacción social, que es uno de los principales mecanismos fundamentales por el cual los miembros de una organización pueda expresar tanto sus frustraciones como sus sentimientos de satisfacción. Con esta función, la comunicación puede brindar medios para lograr una satisfacción social dentro del área de trabajo así como de cada individuo. La cuarta función es la de la persuasión, siendo esta positiva o negativa dependiendo de los estilos de liderazgo que fomente o emplee el líder en su grupo de trabajo. La quinta y última función de la comunicación es la del intercambio de información, se emplea para facilitar la toma de decisiones dentro de una organización o grupo de personas, ya que la comunicación proporciona medios de información que los individuos y grupos necesitan para la elección y discusión de una toma de decisiones, esto gracias a la transmisión de los datos relevantes para identificar y evaluar las alternativas.

4.-La dirección de la comunicación

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Otro aspecto relevante de abarcar es en el ámbito de la dirección de la comunicación. La dirección de la comunicación puede fluir de manera vertical, siendo subdividida en dos grupos ascendente y descendente, y la lateral que viene siendo la comunicación a través de redes de grupos formales pequeños o de los rumores informales.

La comunicación descendente viene siendo la comunicación que fluye desde el nivel de un grupo u organización hasta un nivel inferior. La utilizan los líderes de grupos y gerentes para asignar las metas que se quieren lograr, asignar y dar instrucciones sobre los puestos de trabajo, explicar las políticas y procedimientos de la empresa, señalar los posibles problemas que necesiten atención y brindar una buena retroalimentación. En este tipo de comunicación, la forma de transmisión y el contexto del intercambio de información son de suma importancia y el líder o el gerente tiene que ser un buen comunicador que pueda transmitir y discutir las ideas con los demás individuos, ya que un problema que se encuentra en esta tipo de comunicación descendente es en su naturaleza unidireccional. Los gerentes informan a sus subalternos, pero rara vez solicitan su consejo o sus opiniones.

La comunicación ascendente es la que fluye hacia un nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para brindar retroalimentación a los jefes, informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales. Este tipo de comunicación permite que los gerentes conozcan los sentimientos de los empleados hacia su puesto de trabajo, hacia sus compañeros y hacia la organización en general. Sin embargo, este tipo de comunicación es complicada dado a las diversas responsabilidades laborales que tienen que cumplir los gerentes, esto genera que se sientan más abrumados y se distraigan con facilidad. Para evitar esto, la comunicación debe de ser breve, con frases cortas en vez de explicaciones extensas y proponer acciones concretas

Otro tipo de comunicación es la denominada lateral u horizontal, que tiene lugar entre los miembros del mismo grupo de trabajo. Este tipo de comunicación ahorra tiempo y facilita la coordinación. Las comunicaciones laterales que se dan con el conocimiento y el apoyo de la gerencia suelen tener resultados benéficos, sin embargo existen ocasiones en donde crean conflictos disfuncionales, cuando los miembros evaden o ignoran a sus superiores

5.-Los rumores

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Un punto importante a tomar en cuenta dentro de la red de comunicación informal dentro de un grupo u organización son los rumores. Los rumores forman parte importante de la red de comunicación de cualquier grupo u organización, ya que satisfacen necesidades de los empleados, generan un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes comparten la información. También, la información sobre una compañía proviene de los rumores de los colegas y estas influyen de manera significativa en la decisión de los aspirantes de ingresar a una organización.

Como hace referencia una investigación hecha en Tijuana, que analizó los flujos de la comunicación dentro de una organización privada, la teoría de la organización se ha consolidado como una base alternativa para los estudios de la comunicación organizacional, la cual sirve de guía a este trabajo para mostrar brevemente la evolución de los flujos de la comunicación y su gradual aceptación por parte de quienes dirigen una organización. Esta investigación tuvo como objetivo conocer si en la práctica de la comunicación las organizaciones privadas de la ciudad de Tijuana, en los giros comercio, industria y servicios han cerrado la brecha entre el flujo descendente y los otros dos: ascendente y horizontal. Utilizó un estudio exploratorio y, empleando un cuestionario entrevista, se obtuvo información de las prácticas de comunicación de una muestra de 53 empresas en su mayoría medianas y grandes. Los resultados en el giro industrial muestran que se privilegia la comunicación vertical, particularmente la descendente sobre la horizontal, contraponiendose a las nuevas tendencias teóricas de las organizaciones que motivan el trabajo en equipo y una mayor integración. También, la investigación encontró una brecha relacionada con las prácticas de comunicación ascendente y que las organizaciones reconocen un mayor porcentaje de actividades relacionadas con la comunicación descendente.

Para finalizar este punto, se debe mencionar que la organización debe estar consciente de las implicaciones que tiene el ser una organización comunicante, aun cuando existen otras variables que pueden incidir en sus resultados, el permitir los diferentes flujos, tipos o vectores de la comunicación bajo condiciones de respeto y tolerancia para la organización y colaboradores propicia más beneficios que problemas. Una comunicación más balanceada, respondiendo a las necesidades de los colaboradores, quienes seguramente darían un vuelco a la pirámide, sin perder de vista los objetivos de la organización

6.-Las barreras de la comunicación

Dentro de toda organización, también existen problemas con respecto a una buena comunicación, denominadas también como barreras que distorsionan la comunicación eficaz. La primera de ellas es el filtrado, que se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de información para que el receptor vea el mensaje de una forma más favorable. La segunda es la percepción selectiva, siendo relevante ya que los receptores observan y escuchan el mensaje de forma selectiva en base a sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otros motivos personales. La tercera es la sobrecarga de información, cuando la información con la cual tenemos que trabajar excede nuestras capacidades generando estrés y, hasta cierto punto, un desafío que quizás no podamos alcanzar. La cuarta son las emociones, las personas tienden a interpretar los mensajes de acuerdo de sus estados de ánimo o sus emociones del momento. El quinto es el lenguaje, se debe usar un lenguaje uniforme ya que las personas podrían interpretar erróneamente el mensaje que se les quiere dar a conocer. El sexto punto es el silencio, sobretodo en el caso de que si lo usan los líderes o los gerentes, ya que puede provocar confusión en los trabajadores por tomarlo como una señal negativa. El séptimo es el miedo a la comunicación, este se relaciona más con el tema de la ansiedad social a la hora de expresarse, tanto oralmente como de manera escrita. Los individuos que sufren miedo a la comunicación oral evitan situaciones donde necesariamente tienen que hablar, sin embargo casi todos los trabajos requieren a cierto grado la comunicación oral. Por último están las mentiras, que son las tergiversaciones de la información que generan ser un obstáculo para la comunicación eficaz.

 

Bibliografía:

  • French, J., Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. Recuperado de http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_bases_of_social_power_-_chapter_20_-_1959.pdf
  • Judge, T., Robbins, S. (2017). Comportamiento Organizacional. Ciudad de México: Pearson Educación Inc.
  • Montoya Robles, M. d. y De la Rosa Gutiérrez, L. (2014). Flujos de comunicación en organizaciones privadas de Tijuana. Tijuana: Razón y Palabra. Recuperado de https://www.researchgate.net/publication/272491575_Flujos_de_comunicacion_en_organizaciones_privadas_de_Tijuana_httpwwwrazonypalabraorgmxNN87index87html
  • Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004). Comportamiento organizacional (Primera ed.). Limusa Willey.

 

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